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type: Connaissance
title: "L'équipe"
description: "Comprendre comment constituer, structurer et faire progresser une équipe efficace."
tags: [entreprenariat, equipe, gestion]
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## Composition de l'équipe

L’innovation est plus facile avec une équipe relativement petite, avec un pari décisif et clair. Il ne faut tolérer aucun joueur médiocre.

Il est désormais évident que l’IA va renforcer l’effet de levier des produits. Avec elle, une petite équipe pourra bientôt créer du contenu et/ou du code bien meilleur avec l’IA en dix fois moins de temps.

Vous devez supposer que quoi que vous fassiez, il y a une brillante équipe passionnés qui travaillent 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sur quelque chose d’extrêmement similaire à ce que vous faites.

## Profil de l'équipe

- **Un dirigeant qui code** : Si vous avez ce genre de boucle d’itération où vous devez soumettre quelque chose à quelqu’un d’autre et qu'il doit revenir vers vous, et vous dites "*non, ce n’était pas tout à fait correct*" parce que beaucoup de choses ont été perdues dans les explications... Vous aurez des cycles trop longs, le dirigeant devrait savoir coder. 
- **Des développeurs expérimentés et passionnés** : Il ne faut tolérer aucun joueur médiocre.
- **Un chef de projet/produit ?** : Il faut se poser la question. Je pense que la gestion des produits devrait peut-être être réalisée par les développeurs. En effet, les ingénieurs apprennent ce qu'est un produit. Les chefs de projet n'apprennent pas à développer.

## La culture d'entreprise

La première chose qu’une entreprise de technologie doit faire est de bâtir un produit qui soit au moins 10 fois mieux que les façons de faire existantes. S’il est seulement deux ou trois fois mieux, ce ne sera pas suffisant pour lutter contre l’inertie chez vos clients.

La deuxième chose qu’une entreprise doit faire, c’est prendre le marché avant que quelqu’un d’autre ne le fasse. Si vous avez réussi à faire quelque chose de 10 fois mieux, quelqu’un d’autre, quelque part, est en train de faire la même chose que vous.

Alors pourquoi avoir une culture d’entreprise ?
- Cela peut vous aider à faire les deux choses importantes que l’on a vues juste avant.
- Pendant une phase de forte croissance, la culture peut vous aider à préserver vos valeurs.
- Après avoir beaucoup travaillé pour faire fonctionner votre entreprise, ce serait dommage que votre entreprise ne soit pas un lieu où les gens aiment travailler.

Comment créer cette culture ? Une culture d’entreprise doit :
- Vous distinguer de vos concurrents.
- Vous assurer que les valeurs persistent quoi qu’il arrive. Par exemple : “*satisfaire les clients*” ou “*faire de beaux produits*”.
- Vous permettre d’identifier les employés qui répondent à vos besoins.

Le mieux pour créer cette culture est de produire un choc, voici deux exemples :
- Jeff Bezos (Amazon) voyait son entreprise comme une entreprise qui apportait de la valeur à ses clients plus qu’une entreprise qui extrayait de la valeur de ses clients. La frugalité devait donc être au cœur de cette culture. Il a décidé que tous les bureaux de l’entreprise seraient fabriqués à partir de portes achetées à bas prix chez Home Depot.
  Quand un nouvel employé demande pourquoi il doit travailler sur des bureaux aussi bas de gamme, on lui répond : “*Nous cherchons toute opportunité d’économiser de l’argent pour continuer à fournir les meilleurs produits au meilleur prix*”.
- Quand Anderseen, Horowitz et Marc et ont voulu créer leur fond d’investissement, ils voulaient avant tout traiter leurs employés avec un très grand respect. Pour communiquer ce respect, ils ont décidé que la première chose à faire était d’être à l’heure. Pour provoquer un choc et mettre en place cette règle, ils ont décidé de faire payer une amende de 10 $ par minute de retard à un rendez-vous.

Attention, apporter son chien au travail ou proposer des cours de Yoga, ce n’est pas de la culture d’entreprise.

## Recruter

Aucune personne que vous souhaitez embaucher ne pense que vous avez une boule de cristal pour lire l'avenir. Il est important d'expliquer ce qui est passionnant dans votre projet et où vous pensez que l'entreprise peut aller. Mais aussi de dire que cela sera difficile et expliquer pourquoi leur rôle peut être déterminant.

En effet, même si vous êtes la meilleure personne au monde dans ce que vous faites, vous n’allez probablement pas modifier la trajectoire de Google. Mais si vous voulez vraiment savoir ce que vous valez et voir quelle contribution et quel impact vous pouvez avoir, une startup est le meilleur endroit pour tester ça.

Vous devez construire un excellent pipeline. Votre meilleur pipeline viendra de vos contacts personnels. Vous devez littéralement asseoir tout le monde dans votre entreprise et leur dire de nommer les 10 meilleures personnes avec lesquelles ils ont jamais travaillé ou avec qui ils sont allés à l’école!

Une règle simple à toujours respecter dans le recrutement de votre équipe : recruter une personne pour ses forces, pas pour son absence de faiblesse. Attention, plus les organisations grossissent, plus le travail important peut ne pas être remarqué, les travailleurs les plus talentueux peuvent être étouffés par les meilleurs politiciens et la bureaucratie peut détruire toute la créativité.

En tant que CEO, vous ne pouvez faire que très peu de développement sur les compétences de vos cadres, vous n’avez pas le temps. Si quelqu’un a besoin d’être coaché, c’est qu’il n’est pas au niveau.

Quand vous interviewez des candidats, il faut chercher ces petites distinctions qui indiquent si la personne voit les choses par le prisme du “moi” ou par le prisme de “l’équipe”.

Ceux qui voient les choses par le prisme de l’équipe utiliseront peu les mots “je” ou “moi”. Ils auront tendance à être plus intéressés par le fonctionnement de l’entreprise plutôt que par combien ils seront payés ou quel sera leur trajectoire. Quand on leur demandera de parler des échecs de précédentes expériences, ils se sentiront responsables et décriront en détail leurs mauvais jugements et leurs mauvaises décisions.

Durant les entretiens avec les vendeurs, si vous en rencontrez qui se vantent d’être les seuls grâce à qui il y a eu des ventes, d’avoir atteint des objectifs impressionnants, et d’avoir eu du succès, il faut que vous demandiez dans le détail comment ces deals ont été réalisés.
Généralement, ils auront de grandes difficultés à donner des détails…

## Le recrutement de seniors.

Pourquoi devriez-vous recruter des seniors ? La raison est simple : le temps. Dans une entreprise, surtout dans les nouvelles technologies, du démarrage de l’entreprise jusqu’à sa mort ou à sa vente, vous serez dans une course furieuse contre le temps.

Même les meilleures idées deviennent des idées terribles au bout d’un certain temps. Est-ce que Facebook serait génial s’il avait été lancé la semaine dernière ?

Même si aucun concurrent ne vient faire mieux, vos employés s’ennuieront si vous n’arrivez pas rapidement à des résultats. Embaucher quelqu’un qui a déjà fait ce que vous essayez de faire peut accélérer radicalement le temps qui vous sépare du succès.

Ce qui doit vous pousser à recruter ce type de personne est d’acquérir une compétence et une expérience dans certains domaines où vous n’excellez pas.

Ce genre de profil pose aussi certains challenges :
- **Ils viennent avec leur propre culture**. Ils apporteront donc leurs habitudes, leur style de communication et les valeurs auxquelles ils sont habitués. Cela ne collera ainsi pas forcément avec votre environnement.
- **Ils sauront comment marche le système**. Ils viennent généralement de plus grandes entreprises et ils auront développé les compétences pour naviguer et être efficace dans ces environnements. Cette capacité à faire de la politique risque de faire bizarre dans votre entreprise.
- **Vous ne connaissez pas aussi bien le travail à faire qu’eux**. Et se pose donc la question de comment juger leur travail ?

Pour contrebalancer ces points, vous devez :
- Leur demander de se conformer à la culture existante de l’entreprise.
- Surveiller les “actions politiques” et ne pas les tolérer.
- Mettre en place un standard clair pour évaluer les performances.

Les performances doivent être évaluées dans 4 domaines distincts :
- Les résultats par rapport aux objectifs.
- Le management. Même si les objectifs sont atteints, il faut vérifier qu’il arrive à construire une équipe forte et loyale.
- L’innovation. Il est tout à fait possible d’atteindre ses objectifs sans penser au futur. Un responsable technique pourrait très bien réussir un projet dans les temps en mettant en place une très mauvaise architecture. Vous devrez savoir et comprendre comment les choses sont faites.
- Le travail avec ses pairs. Il faut aussi évaluer s’il arrive à communiquer, aider et obtenir ce qu’ils veulent des autres personnes de votre équipe.

Rien n’accélérera plus le développement de votre entreprise que de recruter quelqu’un qui a eu l’expérience dans une entreprise similaire à la vôtre, mais à une plus grande échelle. Cependant, attention aux cadres venant de très grands groupes. En effet, ceux-ci ont la plus grande partie de leur travail qui leur arrive en “*entrant*”. Quand vous êtes top manager vente dans une entreprise comme IBM, la plupart des demandes sont des demandes entrantes générées par l’entreprise.

Dans une petite entreprise, c’est l’inverse; rien n’arrive si vous ne le faites pas arriver. Au début, vous devez prendre 8 à 10 initiatives par jour pour que l’entreprise tienne la route. Sans un effort massif, votre entreprise se plantera.

Voici un ensemble de questions qu’il faut poser à ce genre de profil :
- **Qu’allez-vous faire durant le premier mois ?** Veillez bien à ce que le candidat soit vraiment conscient qu’il va devoir remuer les choses et ne pas attendre. Et faites attention à ce qu’il ne mette pas trop l’accent sur l’apprentissage du fonctionnement de votre société.
- **Comment votre nouveau job va différer de l’ancien d’après vous ?** Attention à ceux qui pensent que leur expérience peut servir tout de suite.
- **Pourquoi rejoignez-vous une petite entreprise ?** Un désir d’être plus créatif est la bonne réponse.

Une fois l’intégration réalisée, il faut :
- **Le forcer à créer**. Donner des objectifs journaliers et mensuels pour les rendre productifs immédiatement.
- **Assurez-vous qu’il a compris**. Ils doivent maîtriser le produit, la technologie, les clients et le marché. Forcez-le à venir avec des questions après s’être formé. S‘il n’y a pas de question, vous pouvez cesser la collaboration.
- **Les mettre dans le bain**. Assurez-vous qu’ils ont initié le contact avec les équipes et les autres dirigeants. Donnez-leur une liste de gens à contacter et auprès de qui apprendre. Demander ensuite un rapport sur ce qu’ils ont appris de chacun.

## Responsabilité ou créativité ?

Commencez par vous poser une question : pensez-vous que vos équipes sont créatives, intelligentes et motivées ? Ou pensez-vous qu’elles sont fainéantes et regardent leur montre en permanence ? Si vous penchez plus pour la deuxième option, oubliez l’innovation et la créativité dans votre organisation, cela ne marchera pas.

La responsabilité comprend trois dimensions :
- **L’effort** : c’est la partie facile. Pour faire une belle entreprise, tout le monde doit faire beaucoup d’efforts. Si une personne ne fait pas les efforts, il faut se poser des questions.
- **Les promesses** : si on vous a promis quelque chose et que ce n’est pas tenu, la personne a laissé l’organisation tomber.
- **Les résultats** : c’est ici que les choses se compliquent. Si les résultats ne sont pas là, vous devez vous poser les questions suivantes :
    - *Ancienneté de l’employé* : Un employé expérimenté doit être capable de mieux prévoir qu’un employé juste arrivé.
    - *Degré de difficulté* : il faut bien sûr différencier les choses compliquées à faire de celles qui ne le sont pas.
    - *Quantité de risques stupides* : il faut prendre des risques, mais tous les risques ne sont pas bons.

## Titres & promotions  

Pourquoi est-ce que les titres comptent ?  Les employés en veulent. Même si vous avez prévu de travailler toute votre vie dans votre entreprise, certains employés pourraient planifier une vie après !  
  
Les membres de l’équipe ont besoin de savoir qui est qui. Quand votre entreprise va grossir, tout le monde ne connaîtra pas tout le monde. Il faut que tout le monde sache qui fait quoi et avec qui ils peuvent travailler pour résoudre les problèmes.  
  
Le danger avec cela, c’est le principe de Peter qui montre qu’avec un système de hiérarchie, on est promu tant que l’on est compétent au poste où l’on est. Tôt ou tard, vous serez promu à un poste où vous n’êtes pas compétent et comme vous ne serez pas compétent, vous resterez à ce poste très longtemps ce qui endommagera l’entreprise.
  
Pour mitiger le principe de Peter, il faut mettre en place un processus de promotion très construit et très discipliné.  Idéalement, il faudrait avoir le même fonctionnement que celui que l’on trouve dans les dojos de karaté. Pour passer au niveau suivant, vous devez battre une personne qui a ce niveau.  
  
Comme l’on ne peut pas organiser de combats en entreprise, il faut surtout s’attacher à avoir une définition des responsabilités, mais surtout des compétences nécessaires pour réaliser les tâches de ce poste. Plutôt que de dire “*Doit avoir d’excellentes compétences en management*”, dites plutôt “*Doit être un excellent recruteur. Aussi bon que X*”.

## Rencontre en tête-à-tête.

Une de vos missions les plus importantes est de concevoir et de mettre en place la communication dans l’entreprise. Cela peut comprendre des réunions, des processus, des emails et des entretiens.

Les rencontres en tête-à-tête sont un excellent mécanisme pour que les informations et les idées circulent dans votre organisation.

Durant ces entretiens, le manager doit parler 10% du temps et l’employé 90% du reste. Voici quelques questions particulièrement efficaces :
- Si on pouvait s’améliorer d’une quelconque façon, comment devrions-nous faire ?
- Quel est le problème numéro 1 de notre organisation ? Pourquoi ?
- Qu’est-ce qui n’est pas fun dans le fait de bosser ici ?
- Qui déchire vraiment dans l’entreprise ? Qui admirez-vous ?
- Si tu étais à ma place, quel changement ferais-tu ?
- Qu’est-ce que tu n’aimes pas dans nos produits ?
- Quel est la plus grande opportunité que nous sommes en train de manquer ?
- Que ne faisons-nous pas et que nous devrions faire ?
- Es-tu heureux de travailler ici ?

## Comment recruter les meilleures personnes avec lesquelles vous avez jamais travaillé selon Marc Andreessen.

Concentrez-vous sur trois critères clés lors du recrutement :
- Motivation
- Curiosité
- Éthique

**Motivation :**
- Cherchez des individus autodidactes qui surmontent les défis.
- Recherchez des preuves de réussite dans leur parcours.
- Considérez les candidats pour qui ce poste est une grande opportunité de réussir.
- Soyez prudent avec ceux venant d'entreprises très prospères.

**Curiosité :**
- Indique une passion pour leur domaine.
- Cherchez des candidats qui restent à jour et ont des opinions informées.
- Méfiez-vous de ceux dont les compétences sont devenues obsolètes.

**Éthique :**
- Évitez les candidats avec le moindre soupçon d'éthique douteuse.
- Testez leur honnêteté en observant leurs réactions lorsqu'ils ne savent pas quelque chose.

**Processus de recrutement :**
- Ayez un processus de recrutement écrit.
- Effectuez des tests de compétences de base pertinents pour le poste.
- Planifiez et rédigez à l'avance les questions d'entretien.
- Faites attention aux petits indices comportementaux lors des entretiens.
- Écoutez attentivement lors des appels de référence pour déceler des indices subtils.

**Post-recrutement :**
- Attendez-vous à un taux de succès de 70 % pour les contributeurs individuels, 50 % pour les cadres.
- Soyez prêt à corriger rapidement les erreurs de recrutement, mais pas trop précipitamment.
- Réalisez que licencier les sous-performants profite souvent à la fois à l'entreprise et à l'individu.
- Valorisez et appréciez les excellentes personnes de votre équipe.
- Rappelez-vous que l'intelligence seule est surévaluée ; concentrez-vous sur la motivation, la curiosité et l'éthique.

## Dette managériale.

Pour ceux qui sont dans le développement logiciel, vous savez certainement ce qu’est la dette technique. Quand vous codez et que vous manquez de temps, vous écrivez du code assez sale et ce code sale va vous générer des bugs et des coûts de maintenance. Vous devrez donc repayer ce “gain de temps” et avec intérêts !

De la même façon, il existe la dette managériale, elle se crée quand vous prenez une décision managériale à court terme qui aura des conséquences à long terme.

Il existe des myriades de mauvaises décisions, mais en voici trois exemples :
- **Deux personnes au même poste** : vous avez deux personnes qui veulent un même poste et vous ne voulez décevoir personne. Vous mettez donc les deux au même poste. Les bénéfices à court terme sont faciles à voir, vous allez satisfaire deux personnes. À long terme, vous allez avoir plusieurs problèmes : les équipes devront se référer à deux personnes pour avoir une décision et si les deux managers ne sont pas d’accord, il faudra faire des réunions. Et si les plannings ne sont pas respectés, ce sera la faute de qui ?
- **Offrir une augmentation à un salarié, car il a eu une meilleure offre ailleurs** : Un employé demande à être payé plus que les autres, parce qu'il a eu une meilleure offre ailleurs. Vous acceptez, parce que la personne travaille sur un projet critique. Le problème, c’est que ceci va se propager dans toute l’entreprise. Vous devrez alors justifier le salaire et expliquer à tout le monde les choses et augmenter les gens en dehors de tout processus.
- **Pas de gestion de la performance** : À partir de 25 salariés, vous devez formaliser le processus d’évaluation des performances, mais vous ne voulez pas en payer le prix. Vous ne désirez pas vous transformer en grosse boîte, vous ne désirez pas offenser vos employés parce que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre quelqu’un maintenant… Mais sans feedback, il n’y a aucune chance que votre entreprise ait de bonnes performances.

Tous les bons CEO ont en commun de choisir les réponses difficiles aux problèmes d’organisation. Entre donner le même bonus à tout le monde pour rendre les choses faciles ou récompenser seulement les bonnes performances, ils choisiront la deuxième solution.

## Et quand on grossit ?

Lorsque la plupart des entreprises commencent à se développer, elles embauchent simplement de nouveaux salariés. Naïvement, les dirigeants s’attendent à ce qu’à mesure qu’ils ajoutent du monde, la capacité de production augmente. Mais les startups ne fonctionnent pas de cette façon, et en fait, vous obtenez parfois moins de résultats lorsque vous ajoutez plus de personnes !

La flexibilité d’une entreprise diminue avec le carré du nombre d’employés, vous voulez donc rester très petit jusqu’à ce que vous soyez sûr que tout fonctionne.

Si vous voulez vraiment grossir, des choses qui paraissent simples deviennent difficiles, notamment :
- La communication.
- Le partage des connaissances de base de l’entreprise.
- La prise de décision.

Malheureusement, l’augmentation du nombre d’employés oblige à la spécialisation, à la mise en place de structure et de processus qui vous éloigneront d’une connaissance partagée et d’une communication simple. Vous perdrez du terrain, mais ceci évitera à votre entreprise de plonger dans le chaos.

Alors comment faire ?

#### Étape 1 : spécialisation.
La première étape consiste à implémenter la spécialisation. Vous n’aurez plus un développeur qui fait tout : développement, test, recette, déploiement, corrections... vous allez devoir avoir des gens spécialisés dans chaque domaine.

#### Étape 2 : design organisationnel.
La première règle de la mise en place d’une organisation est que le design de toute organisation est mauvais. En mettant en place une organisation, vous allez améliorer la communication de certaines parties aux dépens d’autres parties.

Par exemple, si vous mettez la gestion du produit sous la responsabilité de l’ingénierie, vous allez optimiser la communication entre les deux aux dépens de la communication entre le produit et le marketing.

Dès que vous mettrez en place cette organisation, les gens trouveront cela problématique et ils auront raison.

Voici les étapes à suivre :
- **Trouver ce qui a besoin d’être communiqué** : listez les connaissances les plus importantes et qui doit les avoir. Par exemple : la connaissance de l’architecture produit doit être connue par l’ingénierie, le service qualité, le marketing et les ventes.
- **Trouver ce qui a besoin d’être décidé** : listez les décisions qui doivent être prises régulièrement : choix de fonctionnalités, architecture, gestion du support. Il faut faire en sorte qu’un maximum de décisions soient affectées à un manager désigné.
- **Prioriser les chemins de communications et de décisions les plus importants**. Par exemple, est-il plus important qu’un chef de produit comprenne l’architecture logicielle de la solution ou le marché cible ? Est-ce plus important pour un ingénieur de comprendre l’architecture ou le besoin client ?
- **Décider qui va diriger chaque groupe**. C’est la dernière étape, vous voulez optimiser l’organisation pour les gens qui y travaillent, pas pour les managers.
- **Identifier ce que vous n’avez pas optimisé**. Cela ne veut pas dire que ce ne sont pas des choses importantes mais il faut les surveiller.
- **Construire un plan pour gérer les choses non optimisées**.

## Sources
- [Interview de Sam Altman sur la composition d'une bonne équipe](https://twitter.com/AndrewArruda/status/1699528411784318989)
- [Interview de Naval Ravikant sur le fait qu'un dirigeant devrait savoir coder](https://x.com/mikemcg0/status/1708821680695509329)
- [Comment convaincre quelqu'un de rejoindre votre startup ?](https://x.com/StartupArchive_/status/1710655976758514086?s=20)
